Frauen als Führungskräfte – Die 3 Vorurteile!

Zahlreiche Studien belegen, dass Frauen durchaus sehr kompetent Unternehmen führen können. Doch aus einer aktuellen McKinsey-Studie geht hervor, dass der Anteil an Frauen abnimmt, die in sogenannten „harten“ Business Funktionen, wie in den Bereichen Finanzen, Vertrieb, Einkauf und Produktion aktiv sind. Die Leadership Professorin Herminia Ibarra nennt das Phänomen „Geschlechterdiskriminierung der zweiten Generation“. Was heißt das konkret? Damit ist gemeint, wenn Frauen Karriere machen wollen, sie sich an den Standards und Verhaltensrepertoires der Männer messen lassen und anpassen müssen. Das wäre dann genauso, wenn man Männer und Frauen in einer gemeinsamen Sportart gegeneinander antreten lässt. Schon alleine die körperlichen Unterschiede entziehen sich jeglicher Chancengleichheit. Es ist schwer nachzuvollziehen, warum immer von Diversity und dessen Vorteilen gesprochen wird, aber wenn es um das wirkliche Umsetzen geht, hapert es. Tja, die Vorurteile in unseren Köpfen, da sind sie wieder.

Ich habe im Harvard Business Manager Magazin einen interessanten Artikel zum Thema „Frauen im Management. Die Vorurteilsfalle“ gelesen. Vermutlich wurde, um eine bessere Objektivität zu erzielen, ganz gezielt eine Verfasserin und ein Verfasser für diesen Artikel gewählt. Hierbei geht es um die Vorurteile, hinsichtlich weiblicher Führungskräfte, die sich hartnäckig in den Köpfen zu halten scheinen.

Der Harvard Artikel hat drei wesentliche Vorurteile herausgestellt.

1. Frauen fehlt im Business die Härte
Frauen sind eher in den „weichen“ Unternehmensbereichen anzutreffen. Sie agieren im Personalmanagement, innerhalb der Kommunikationsabteilung oder im Recht. Überall dort, wo unterstützende Unternehmensbereiche angesiedelt sind. In den Bereichen, wo es um „hartes“ Verhandeln und Standfestigkeit geht, sind sie nicht vertreten. Eine Entwicklung, die hinsichtlich der Chancengleichheit bedenklich ist. Frauen fehlt es nicht an Business Härte, sondern an der Chance (ggf. auch an dem eigenen Willen) herausragende Verantwortung in den Kerngeschäftsbereichen tragen zu dürfen.

2. Frauen setzen zu sehr auf Konsens
Sogenannte Alpha-Frauen sind genauso erfolgreich wie Alpha-Männer, lediglich durch andere Führungsmodelle. Frauen vertreten ihre Position genauso konsequent wie Männer, setzen jedoch dabei verstärkt auf Überzeugung und gemeinsame Lösungen als auf Dominanz. Frauen bringen zusätzlich zu den klassischen Management-Kompetenzen, Sensibilität, Fingerspitzengefühl und emotionale Intelligenz ein und erreichen somit Win-Win Situationen. Muss „Mann“ sich immer durchsetzen und laut gewinnen, um „gewonnen“ zu haben? Ist es dann wirklich ein Sieg, obwohl es eine Niederlage für den anderen bedeutet? Aus meiner Sicht ist es das Ergebnis und eine auf Langfristigkeit ausgelegte Partnerschaft, was zählt.

3. Frauen sind zu weiblich – oder zu männlich
Was Frauen auch tun, sie haben es schwer sich Gehör zu verschaffen. Sind Sie zu ausgleichend, gelten sie als schwache Führungskräfte. Wirken Sie zu dominant, wird gleich Arroganz unterstellt. Würde man einem Mann mit ausgleichenden Verhaltensmerkmalen begegnen, so würde dieser mit hoher Wahrscheinlichkeit mit positiven Werten beschrieben werden. „Kann auf Menschen eingehen. Das Miteinander ist ihm wichtig. Ist teamfähig“. Oder im umgekehrten Fall „er ist zielstrebig, erfolgsorientiert oder durchsetzungsstark“. Das ist schon mehr als nur leicht anmaßend!

Der Artikel im Harvard Business Manager Magazin kommt eindeutig zu dem Ergebnis, dass die Forderung „Frauen ins Top Management“ kein Gebot der Emanzipation ist, sondern Basis für eine erfolgreiche Unternehmensführung. Angesichts der immer komplexeren Führungsanforderungen in vernetzten Organisationsformen werden die Kompetenzen der Frauen dringend gebraucht. Der Fokus auf das Team, der Einsatz von einem partizipativen Führungsstil und durch das Zeigen von emotionaler Intelligenz wird der Erfolg des Teams und des Unternehmens gesteigert. Dafür braucht es zum einen, ein optimales Mischverhältnis von Frauen und Männern aber zum anderen, und das ganz besonders, der echte Wille einer Kollaboration.