Der Change Management Baum
Eine große Herausforderung in Veränderungsprozessen ist es, die Beteiligten und Betroffenen für ein Veränderungsvorhaben zu gewinnen. Unabhängig von der Größenordnung oder der Auswirkung der jeweiligen Veränderung sind die Gründe für erfolgreiches Change Managements in 3 Kategorien einzuteilen. In unseren Change Management Seminaren visualisiere ich diese Gründe gerne mit dem Change Baum. 
Ein Baum entwickelt seine Stärke, Standfestigkeit und seine Basis für weiteres Wachstum in seinen Wurzeln. Je stärker die Wurzeln im Erdreich verankert sind, desto widerstandsfähiger ist der Baum in Zeiten des Sturms. Die Wurzeln verankern sich immer mehr im Erdreich und entwickeln mit der Zeit ein festes Fundament, welches Sicherheit für alle weiteren Lebensphasen und Umwelteinflüsse darstellt. Im Change Management vergleiche ich sehr gerne die Wurzeln des Baumes mit der Fähigkeit des Könnens, die durch fachliche und intellektuelle Voraussetzungen beeinflusst werden. Das Können ist somit die Grundvoraussetzung für die Veränderungsfähigkeit. Nach dem Graves-Value-System wird diese Veränderungsfähigkeit von vier Faktoren beeinflusst:
a) Veränderungspotenzial, Fähigkeiten & Fertigkeiten sowie die innerliche Vorbereitung auf den Change
b) Souveräne Lösungen für die jeweils aktuelle Ebene des Unternehmens oder Person
c) Professioneller Umgang mit Hindernissen, die einen Change Management Prozess begleiten
d) Die Integration des bisher Gelernten,
unabhängig, ob es um Veränderungsvorhaben für Organisationen oder für persönliche Entwicklung geht, bedarf es immer einer guten Basis der Veränderungsfähigkeit um eine Veränderungsbereitschaft durchführen zu können.
In der weiteren Ausführung möchte ich hauptsächlich das Thema der Veränderungsbereitschaft thematisieren. Unsere Erfahrungswerte haben gezeigt, dass dies der Bereich des Change Managements ist, welcher schwer fassbar und somit für ungeübte Manager herausfordernd ist. Die Veränderungsbereitschaft, also das Wollen, wird von drei wesentlichen Punkten angetrieben
a) Offenheit
b) Dissonanz
c) Einsicht
In der Beratung und Begleitung von Change Management Prozessen kommt es immer wieder zu der Frage, wie offen das Top Management, die Beteiligten und Betroffenen wirklich für das Vorhaben sind. Erst nach näherem Hinschauen, Hinterfragen von unterschiedlichen Szenarien wird klar, ob die zu Beginn gezeigte Offenheit auch der Wirklichkeit entspricht. Es liegt in der Natur der Sache, dass viele Menschen Veränderung erst einmal kritisch sehen. Je einschneidender der Change ist, desto mehr werden die Sicherheitsbedürfnisse als gefährdet wahrgenommen. Dies gilt es so lange zu bearbeiten bis für die Beteiligten der Nutzen der Veränderung überwiegt und eine tatsächliche Offenheit zu erkennen ist. Ich bin grundsätzlich eine Verfechterin Veränderungsvorhaben auf „Teufel komm` raus“ durchzuführen. Wenn es nicht möglich ist, eine mehrheitliche Offenheit von Beginn an für die Veränderung zu erzielen, darf zu diesem Zeitpunkt die Veränderung nicht durchgeführt werden. Damit endet jedoch meist nicht die Anforderung der Share- und Stakeholder oder der Märkte Unternehmensbereiche zu verändern. Wie nun damit umgehen?
Klar sollte sein, dass Veränderungen meist notwendig und ein stetiger Prozess im schnelllebigen Berufsalltag sind. Wichtig ist, dass das Nichtdurchführen bei geringer Veränderungsbereitschaft und Veränderungspotenzial, keine Alternative ist. Aus diesem Grund muss das Management zurück zum Anfang und offen über den Zeitpunkt und die Maßnahmen nachdenken. Eine Lösung ist, dass das Management Arbeitsgruppen zu den unterschiedlichen Veränderungsvorhaben bildet und strukturiert Analysen durchführt. Doch nicht nur unternehmensstrategische Themen sollen von den Managern betrachtet werden, sondern auch Ängste, Widerstände und Konflikte. Eine Leitfrage kann sein „Was steckt hinter meiner Ablehnung der Veränderung?“.
Manager, die sich gerne mit greifbaren und messbaren Faktoren befassen, können ihre Stärken einsetzen, indem sie sich mit den strukturellen Abläufen und Inhalten der Change Ablehnung befassen. Eine andere Arbeitsgruppe befasst sich mit dem Kern der Ablehnung (der meist unsichtbar, wie bei dem Eisbergmodell unterhalb der sichtbaren Oberfläche liegt) und thematisiert die aufzulösenden Widerstände. Denn nur wer weiß, welches Gefühl hinter einer ablehnenden Haltung steckt, hat die Chance sich selbst und Mitarbeiter für ein Change Vorhaben zu motivieren und kann die Ängste und Widerstände konkret ansprechen und lösen.
Eine weitere reflektierende Frage ist „Was brauche ich, um dem Change Vorhaben zuzustimmen?“. Diese Frage ist lösungsorientiert gestellt und Basis dafür, welche Inhalte für eine echte Überzeugung des Einzelnen noch betrachtet werden sollten. Offene und thematisierte Widerstände bei der Planung des Change Prozesses sind aus Sicht eines Change Managers positiv, denn Widerstände an sich und alleine betrachtet, lassen in den wenigsten Fällen Change scheitern, sondern vielmehr der Umgang damit. Aufgrund dessen, dass mit hoher Wahrscheinlichkeit auch in den Change Arbeitsgruppen mit Gegenwind zu rechnen ist, hat das Top Management die Chance das Veränderungsvorhaben im Vorfeld detailliert durchzuspielen, gegenzusteuern und anzupassen. Erst nachdem die Arbeitsgruppen hinter dem Veränderungsvorhaben stehen und die Erfolgsfaktoren sowie Hindernisse klar erkannt und Lösungen gefunden wurden, kann mit der Teilhabe und Information an die Belegschaft begonnen werden. Das bedeutet jedoch nicht, dass dann keine Widerstände innerhalb der Belegschaft und bei den Mitarbeitern auftauchen, aber diese können durch eine im Vorfeld professionelle Herangehensweise minimiert werden und vorhersehbarer sein.
Basis dafür ist u.a. die Entwicklung von souveränen Lösungen innerhalb der Veränderungsfähigkeit. Bei der Dissonanz innerhalb der Veränderungsbereitschaft, geht es um das Unwohlsein und Unbehagen innerhalb der aktuellen persönlichen oder unternehmerischen Situation. Wer unzufrieden ist, wird schneller und leichter einer Veränderung zustimmen als jemand, der zufrieden und durch sein starkes Sicherheitsbedürfnis geprägt ist. Stellt sich Dissonanz nicht auf dem natürlichen Wege ein (d.h. jeder befindet sich in seiner Kompfort-Zone), kann durch unterschiedliche Maßnahmen Dissonanz bei der Belegschaft willentlich angestoßen werden. Dies bedarf großes Know How und detaillierte Kenntnisse über Change Management Phasen. Eine große Bedeutung nimmt die Einsicht des Einzelnen ein. Mit Unwegsamkeit und längeren Stillstandzeiten innerhalb des Veränderungsvorhabens ist zu rechnen, wenn die Change „Betroffenen“ nicht erkennen, dass der Change Prozess notwendig, richtig und wichtig für das Unternehmen und für sie selbst ist. Die Einsicht, dass Change in der heutigen Zeit unabdingbar ist, steigert als dritte Einflussgröße die Veränderungsbereitschaft und somit das Wollen. Die Kombination zwischen Wollen und Können ist somit eine wichtige Voraussetzung innerhalb eines Veränderungsvorhabens.
Nicht zu vergessen sind aber auch die Rahmenbedingungen die unterstützend einwirken. Unter den Rahmenbedingungen wird verstanden, dass das Unternehmen Ressourcen schafft, um einen erfolgreichen Change durchführen zu können. Maßnahmen hinsichtlich des Ressourcen Managements könnten sein, dass die Change Arbeitsgruppen im Tagesgeschäft entlastet und die Aufgaben temporär umverteilt werden. Zu weiteren Rahmenbedingungen zählen auch optimale Bereitstellungen von EDV. Die Unternehmensführung kann sich für externe Berater entscheiden, die den Prozess steuern oder Change Trainings anbieten, damit die Beteiligten das benötigte Know How erhalten. Ein Change Vorhaben ist somit ein sehr komplexer Vorgang der vielseitige Kompetenzen erfordert.
Alle unsere Beratungen, Seminare oder Mentorings zielen auf den Erkenntnisgewinn ab und setzen zunächst immer beim Können & Wollen der Personen und der Organisation an. Das heißt, dass jeder einzelne die Chance hat zu erkennen, dass das bevorstehende Veränderungsvorhaben einen Nutzen und durchaus auch persönliche Vorteile mit sich bringen kann. Auch die strukturellen Prozesse und Rahmenbedingen kommen auf keinen Fall zu kurz und sind entscheidend für die Change Umsetzung. Dies analysieren wir im Vorfeld mit Ihnen gemeinsam. Unser Ansatz ist es, das komplexe Change Management Know How innerhalb des Unternehmens zu etablieren, damit Sie einen Großteil der künftigen Projekte zielsicher und selbstständig durchführen können und das bisher Gelernte integriert wird.